下面讓我們一起來看看工程機械行業(yè)大佬們都說了些什么吧！
王志忠：用新理念來引領新常態(tài)
王志忠表示，市場發(fā)展到現(xiàn)在這個狀態(tài)就叫做新常態(tài)。首先，三十多年的高強度、大規(guī)模開發(fā)，為生態(tài)環(huán)境帶來了重大破壞；其次，基礎設施建設已經(jīng)進入中后期，波浪式的消費已經(jīng)基本結束，新的消費熱點還沒有形成；再次，過去靠勞動力密集占取優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)逐漸轉(zhuǎn)移大片印尼、越南等東南亞地區(qū)，造成低附加值產(chǎn)品大量向國外轉(zhuǎn)移，出口乏力?！凹热晃覀兛拷?jīng)濟增長的三架馬車全部處于這樣的狀態(tài)，帶來的結果就是GDP下行。GDP下行和產(chǎn)品處在中低端水平，就導致了經(jīng)濟進入新常態(tài)。”面對這種形勢，王志忠也提出了自己的看法，用新理念來引領新常態(tài)?！敖衲晔恰濉_局之年，在五大發(fā)展理念的指引下國家提出了今年的五大任務和五大政策措施。五大任務是去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板。我們貫徹中央五項任務，首先是去產(chǎn)能。對產(chǎn)業(yè)來講是企業(yè)去產(chǎn)能，對企業(yè)來講是應對新常態(tài)的重要任務，中央的決策完全符合企業(yè)實際。第二是去庫存，現(xiàn)在工程機械行業(yè)的庫存，最困難的是前幾年市場過熱時的存量。第三是去杠桿。實體企業(yè)資金渠道太單一，基本上80%~90%的企業(yè)都靠銀行貸款的杠桿把企業(yè)壓垮了。發(fā)展新三板和四板，這就是想多種渠道解決去杠桿的問題。第四是降成本，降成本就是國家降利息成本及收費成本來支持實體企業(yè)。對企業(yè)來講，也是通過轉(zhuǎn)型升級提高效率，減少費用，減少支出，降低成本。最后，補短板。對企業(yè)來說，我們的短板是在新常態(tài)下產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的升級，以及我們在管理上的效率，這是我們最大的杠桿?！?/span>
為了保證這五大任務的完成，國家提出宏觀政策要穩(wěn)，微觀政策要活，改革政策要實，產(chǎn)業(yè)政策要舉，社會政策要兜底五大政策措施。王志忠說：“我對行業(yè)發(fā)展充滿信心。我認為今年中國經(jīng)濟的底線不會低于6.5%，我們應該對中國經(jīng)濟發(fā)展充滿信心，對我們這個行業(yè)的發(fā)展充滿信心?！?/span>
陳其華：堅持創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展
在陳其華看來，堅持可持續(xù)發(fā)展是渡過當前難關的必要舉措?！拔覀円欢ㄒ獔猿挚沙掷m(xù)發(fā)展，包括業(yè)務的戰(zhàn)略模式上，包括我們和供應商及代理商的合作關系上都要做到可持續(xù)。談到新動能，我覺得創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級是釋放我們這個行業(yè)下一步可持續(xù)發(fā)展的動力。從卡特彼勒全球來講，我們把新戰(zhàn)略定在‘創(chuàng)新’上，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新，同時，怎么圍繞以客戶為中心，為客戶提供增值?？ㄌ乇死眨ㄖ袊⑴Υ蛟煳覀兊漠a(chǎn)業(yè)業(yè)務模式，在工程機械供應鏈體系上積極參與供應商的發(fā)展，保護代理商的發(fā)展?！?/span>
陳其華表示，堅持創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展是卡特彼勒90年代的發(fā)展歷史兩個非常關鍵的總結?？ㄌ乇死彰磕暄邪l(fā)費用占5-6%，2012年以后最近4年卡特彼勒銷售連續(xù)4年下滑，每年投入產(chǎn)品研發(fā)和方案研發(fā)方面還是超過了20億美元。1926年卡特彼勒出了藍皮書，圍繞卡特彼勒怎么在產(chǎn)品營銷方面和代理商共同攜手發(fā)展，這個藍皮書到今天為止仍然是指導卡特彼勒全球業(yè)務模式和代理商共謀發(fā)展的指南?！拔覀冎v可持續(xù)發(fā)展的新理念，要落實到整個產(chǎn)品經(jīng)營的模式上。所以對卡特彼勒來講，支持代理商，和代理商共同發(fā)展，幫助供應商支持代理商獲取更多的價值，這是卡特彼勒始終不渝的追求?，F(xiàn)在我們要看怎么應對新時期新技術的突飛猛進的發(fā)展，包括可能會有一些顛覆性的變化，如對行業(yè)的挑戰(zhàn)，對代理商模式的挑戰(zhàn)?！标惼淙A解釋說，卡特彼勒在全球代理商的制度和國內(nèi)目前制造企業(yè)與代理商的業(yè)務模式有一定本質(zhì)上的區(qū)別，我們在中國的代理商和在任何國家的代理商都是獨立經(jīng)營，承擔整個市場的風險，包括庫存風險，包括融資銷售風險。卡特彼勒把機器賣給代理商，那這個風險的管控代理商就承擔了全部的責任。這是一個業(yè)務模式的變化。對于卡特彼勒來講，就是怎么幫助代理商防范風險，給客戶增加價值。而目前國內(nèi)其他品牌的代理商，無論是外資企業(yè)的還是國內(nèi)企業(yè)的，代理商都是寄售制，這是導致問題發(fā)生的重大原因。
徐燕：關注企業(yè)內(nèi)部的競爭力
來自上海彭浦機器廠有限公司的徐燕表示，彭浦是專注生產(chǎn)推土機的小規(guī)模企業(yè)，沒有了大企業(yè)的困惑，反而更加凸顯了有小規(guī)模的精致與靈活?！叭缃裾檬且粋€結構調(diào)整、轉(zhuǎn)型發(fā)展的好時期，每個企業(yè)都有其結構調(diào)整、轉(zhuǎn)型發(fā)展的創(chuàng)新理念，都有創(chuàng)造未來的戰(zhàn)略方向和目標。從彭浦的角度上來說，我們依托于上汽集團，但我們還是堅守工程機械中推土機這個專業(yè)領域。我們從企業(yè)管理、生產(chǎn)管理、內(nèi)部物流制造體系上來說還是有可借鑒之處。所以我認為，企業(yè)的結構調(diào)整、轉(zhuǎn)型發(fā)展不一定是轉(zhuǎn)行發(fā)展，也可以轉(zhuǎn)型。前幾年我們生產(chǎn)裝載機，每到現(xiàn)在這個時候就是在開展會，讓代理商舉辦一些抽獎活動，然后推銷產(chǎn)品?，F(xiàn)在我們的轉(zhuǎn)型可能更注重的是企業(yè)跟用戶的關聯(lián)度，注重用戶的真實需求以及企業(yè)到底能為用戶創(chuàng)造什么樣的價值，這可能需要我們今后一個階段的努力，而不是一兩年就能輕易做到的。所以，在我看來，工程機械新常態(tài)最基本的要求就是為用戶服務，為用戶創(chuàng)造價值。”
李建友：要有國際化的思維
綜合看來，靠投資拉動以及帶動工程機械市場增量拉動的行業(yè)發(fā)展的時代已經(jīng)過去。面對激烈的市場競爭，李建友建議大家放開視野，用國際化的思維去看待?！拔覀円欢ㄒ驹谌虻囊暯巧瞎芾砥髽I(yè)、看待企業(yè)，和國際化企業(yè)相互學習、相互促進”，李建友說：“我們要重新定位，定位我們的產(chǎn)品和商業(yè)模式，定位企業(yè)運行模式，定位我們的戰(zhàn)略。我們不僅要把工程機械定義成裝備，也可以定義成工具。我們往重大裝備上延伸的同時，也要往工具里的產(chǎn)品延伸，讓廣大的消費者將其作為一種工具使用。”除此之外，就是商業(yè)模式的重新審視?！拔覀兊脑O備沒有在國家重大的戰(zhàn)略層面上得到應用或者參與，我們的商業(yè)模式?jīng)]有聯(lián)動到國家的重大裝備當中，只是單純的工程機械。像日本三菱重工這樣的企業(yè)，它不可能因為工程機械行業(yè)的變化而變化，它一直受到國家層面的重視。像徐工、三一這些企業(yè)考慮到融資銀行的問題，考慮到國家重大裝備的引入問題，這種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變聯(lián)通了工程機械協(xié)同發(fā)展，這樣的一個結構調(diào)整，可能對我們未來的龍頭企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生幫助?！崩罱ㄓ驯硎荆⒁环N配套、服務，還要有特殊化、個性化的產(chǎn)品。
李建斌：讓改革成為競爭勢能，讓創(chuàng)新成為發(fā)展動能
當前，國際重大專項的課題主要涉及兩方面：建筑工業(yè)化和綠色建造。李建斌以“信心”和“市場”為切入點，闡述了自己的看法。首先，要對工程機械的未來充滿信心，其次就是要抓住供給側改革和轉(zhuǎn)型升級的機遇。“供給側改革三架馬車變成四項要素，后面兩個是投資和創(chuàng)新。投資實際上就是我們的改革，中央去年發(fā)22號文就是讓央企改革，改革的重要內(nèi)容就是混合所有制，所以我們今年走到混合所有制上。創(chuàng)新創(chuàng)什么？第一個創(chuàng)新最重要的是探索，產(chǎn)品的創(chuàng)新是放在第一位的。同時要打造高精尖，如功率大的或能力強的產(chǎn)品。在工程機械行業(yè)，生產(chǎn)的常規(guī)產(chǎn)品已經(jīng)很多，但如何讓施工更安全，提高其功效，這是我們需要創(chuàng)新的地方。我們提了一個口號，叫‘創(chuàng)造市場、引領需求’，這樣工程機械可能會有更大的空間。讓改革成為企業(yè)競爭的勢能，讓創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的動能！”
王子光：重視微觀經(jīng)濟保護好價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈
在王子光看來，相比宏觀經(jīng)濟，小松更重視微觀經(jīng)濟?！昂暧^經(jīng)濟跟天氣一樣，每天的天氣我們很關心，但是左右不了，我們只能去適應?！睂τ谛∷蓙碚f，最重要的是一定要保護好價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈?！拔覀兪菑S家，我們在生產(chǎn)，我們下邊還有代理店，我們一定要想辦法穩(wěn)住這條船，所以我們做了很多工作。我們的代理網(wǎng)絡有困難時，我經(jīng)常讓他們不要倒，要堅持，他們也在做結構改革，目前基本都能度過難關?！蓖踝庸馔嘎?，小松最近還要進行一些調(diào)整，包括建筑成本等方面?！爸灰苷{(diào)整過去就一定會有很好的發(fā)展。我們小松與其他企業(yè)一樣，要調(diào)整自己盡快使企業(yè)達到非常健康的狀態(tài)?！?/span>
小松有區(qū)域代理商，區(qū)域當中的市場責任和風險責任又由代理店承擔，這是全世界標準的模式。要能承擔這個責任包括風險，自然對代理店要求很高，同時，代理店本身的經(jīng)營能力很重要，另外，廠家對他的指導幫助也很重要。王子光說“我們是民族資本代理，都是當?shù)厝?，他們過去是在計劃經(jīng)濟的土地上做起來的，實力不強，所以我們小松必須按照國情來做，要把他們培養(yǎng)得更強?！?/span>
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