第十六屆北大光華新年論壇于2014年12月21日在北京大學(xué)邱德拔體育館舉行。論壇主題:“文化重塑與經(jīng)濟轉(zhuǎn)型”。
三一重工副總裁賀東東表示,中國企業(yè)走出去,第一要有清晰的戰(zhàn)略,要知道自己做什么,除此之外還要有堅定的戰(zhàn)略自信。很多的中國企業(yè)并購了一家外資企業(yè),感覺到就像一個嫁入豪門的灰姑娘,終于高攀上貴族的大富大貴的人,什么都不敢動。
以下為賀東東演講實錄:
賀東東:非常榮幸能夠到中國最高學(xué)府的講堂上匯報我們一個民營企業(yè)國際化的一個案例。非常感謝光華管理學(xué)院對三一的抬愛。剛剛繆總講跨國企業(yè)怎么到中國企業(yè)做市場,終于輪到我們一個民營企業(yè)怎么分享我們走出去的一些挑戰(zhàn)和困惑。一個是公司的簡單介紹,另外匯報一些簡單的歷程以及主要的挑戰(zhàn),最后做一個總結(jié)。
三一是一個地道的民營企業(yè),剛才黃教授,金部長講到對外投資結(jié)構(gòu)的時候,尤其黃教授特別強調(diào)民營企業(yè),我們是一個地道的民營企業(yè),是白手起家的一家民營企業(yè),我們目前已經(jīng)做到全球最大的
混凝土機械的制造商,也是在全球成長為第五大,而且這個趨勢還在繼續(xù)。另外,我們也是三次獲得國家科技大獎,也被《財富》評為最具創(chuàng)新力的中國公司,被《福布斯》評為全球最具創(chuàng)新力的100家公司,另外我們也是全球成長最快的一家裝備制造業(yè)的一家企業(yè)。
我們走出去,其實我們從2003年才開始賣第一臺設(shè)備,賣到摩洛哥,2004年第一次走出去參加展覽,我們出去展覽,為了幾百萬的展覽費,公司左省右省,太貴了,600多萬,是公司出去的費用。到2006年我們開始綠地投資項目,包括印度、巴西、美國、德國,做綠地投資的項目。我參加了印度的海外投資項目,還有德國的投資項目。2010年我們參與了智利的礦難救援,2011年參與日本核福島危機的救援,這對我們在國際上的品牌有所提升。另外我們2012年海外銷售額過100億。
我們分三個歷程,從2003年純粹賣產(chǎn)品出去,這是很多制造企業(yè)必然走的一個階段,有訂單就接,然后把產(chǎn)品發(fā)出去。但是,不可持續(xù),一個是你服務(wù)和售后的支撐體系有問題,所以我們想到做綠地投資,我們在北美、南美、亞洲、歐洲想建綠地投資,想在本地建立產(chǎn)業(yè)鏈,能夠更好為當(dāng)?shù)乜蛻糇龇?wù)。到2009年建成四大產(chǎn)業(yè)基地,現(xiàn)在我們進入全球本土化的時代,包括和海外企業(yè)的合作和運營,就是這么三個階段。2009年在中德的項目,溫總理見證了,今年8月份印度,正好是習(xí)主席訪問的時候,也做了一個見證。
我們是具體做實體產(chǎn)品的公司。我們第一個挑戰(zhàn)就是產(chǎn)品和服務(wù)。我以我這兩個具體的案例,第一個就是這個新興市場印度,印度其實它的價格比中國還要低,大家都說中國是一個低價產(chǎn)品的市場,其實印度的價格比中國可能低百分之好幾十。比如當(dāng)?shù)氐目肆_斯,柴油機大概1.3萬人民幣,到中國翻好幾倍。它如果有這樣的一些核心部件組成,你可以想象,它的產(chǎn)品的終端銷售價格是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品。
還有服務(wù),我們接到一個服務(wù)請求,當(dāng)天就派出服務(wù)工程師,但是他做飛機,坐火車,最后坐牛車,到工地四天以后才到達(dá)工地,這個其實基礎(chǔ)設(shè)施對我們整個服務(wù)也形成一個巨大的挑戰(zhàn)。因為我們在中國以服務(wù)第一品牌跟所有的跨國企業(yè),包括跟本土企業(yè)競爭。所以,這個就碰到很大的一些挑戰(zhàn)。
到德國又反過來了,德國是一個高端市場,我們?nèi)サ聡院?,第一件事情就是拿我們的車跟德國做一個對比,德國有82個標(biāo)準(zhǔn),是我們不知道,或者我們沒有追尋的,所以第一件事情就是技術(shù)壁壘。所以,我們花了大概兩年半的時間研發(fā)了六款產(chǎn)品,是完全為德國本土研發(fā)的產(chǎn)品,就是一切的標(biāo)準(zhǔn)按照德國的標(biāo)準(zhǔn)去做,在德國把這個產(chǎn)品做出來,是能夠走到全世界的。這就是我們在高端市場的情況。
所以,你真正走出去的時候,它是一個絕對多元化的國際市場,印度比中國的市場還要低,低價低到你所不能承受的水平,到歐洲技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)可能高到你原來可能想象不到的一個高度。這樣對你的產(chǎn)品和服務(wù)就帶來極大的挑戰(zhàn)。所以,你的企業(yè)走出去的時候一定得有自己的核心競爭力,因為你如果連這個起碼的產(chǎn)品本身的問題都解決不了,價格你降不下來,產(chǎn)品技術(shù)提不上去,這個國際化無論做什么并購,做什么投資,或者怎么走出去,一定是失敗的。所以這是我們碰到的第一個挑戰(zhàn)。
第二個挑戰(zhàn)就是品牌,我當(dāng)時到德國去的,我跟寫《隱形冠軍》的作者,我請他吃飯,我說我們碰到的挑戰(zhàn)是什么?他說第一個就是品牌,他說德國以制造業(yè)為非常驕傲的,他說我不能想象一個德國消費者怎么可能買你中國品牌的產(chǎn)品,我覺得這個是對你一個巨大的挑戰(zhàn),這個是對的。其實當(dāng)時去的時候面臨一個非常大的壓力,每個人都在說,你們是瘋子,一個傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè),而且全世界最牛的兩家公司在我們這個行業(yè)都是德國企業(yè),你敢跑到他的家門口來生產(chǎn),而且想做你自己的品牌,這是一個巨大的壓力。
我們怎么做呢?我后來發(fā)現(xiàn)德國是一個很理性的民族。我在德國建廠三年左右的時間,我們的一舉一動其實都被它近距離在觀察,包括我們的研發(fā)過程,包括我們產(chǎn)品碰到技術(shù)問題,是不是要銷售等等,包括我們工廠的建設(shè),我們引入的團隊成員等等。他看了我們兩年多的時間以后,慢慢相信了,這家中國企業(yè)是來真的。然后我們也被德國的ODMA,就是它的制造業(yè)協(xié)會接納為會員。到這個時候,我的產(chǎn)品上市之前,已經(jīng)拿到了十幾個德國客戶的本土訂單,這是非常難的事情,就是全過程他是看我們怎么做研發(fā),怎么做制造,而且我的團隊90%是當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的德國的人才。所以,在這樣一系列的基礎(chǔ)之上,最后我們還是能夠有所作為。
最后一個品牌,就是智利礦難的救援,這是唯一一個亞洲的國家在智利礦難的救援現(xiàn)場。這是日本的福島核危機,這個高樓有大概50多米,它要冷卻,這個臂架必須高過60多米,后來他找了三一,還有德國的一家企業(yè),我們捐獻了這個設(shè)備。后來我接受日本企業(yè)訪問三一的時候,他們覺得這個對日本的制造業(yè)形成一個很大的打擊。
這是B2B的行業(yè),在一些標(biāo)志性的工程,包括迪拜塔,倫敦奧運場館,還有日本第一高樓,我們要通過這樣的案例來樹立我們工程設(shè)備制造商的國際品牌形象。這是最新的巴西世界杯,很遺憾中國沒有踢近巴西世界杯,但是我們工程機械進去了,里面的場館建設(shè),這里是網(wǎng)民自己帖的一個中國制造的國家隊怎么進巴西,包括三一的設(shè)備造他的場館,包括各種的產(chǎn)品和服務(wù),為巴西世界杯服務(wù)的這么一個場景,我們大概有八家用到三一的設(shè)備。我們從走出去開始,第一天用的就是三一的品牌,雖然是艱難的一條路,就是用中國制造作為你的背書。但是,一旦你用自主知識產(chǎn)權(quán)和自主的品牌以后,你所有的努力,附加值才會逐漸的覆蓋在你的品牌上面,得到一個在價值鏈上往上的一個攀升。
第三、文化管理,這是最難的。因為中國文化,包括中國現(xiàn)在的政治體制,我們所有的意識形態(tài),我們是非主流。所以,你走出去以后,從文化和管理上面,大家是光華管理學(xué)院的,你學(xué)的所有的管理學(xué)教材,所有的管理學(xué)理論全部是國外的,沒有一個是說中國的某某某某的現(xiàn)代管理學(xué)的理論。從文化的角度來講,他對你的皮毛知道一點,但是你不是他主流的文化。
所以,一個企業(yè)走出去,文化和管理的障礙對你的挑戰(zhàn)是非常大的。我一直舉一個例子,我到德國其中一個首要的任務(wù)就是要組建一支最好的德國團隊,就是招人,后來我發(fā)現(xiàn)我的面試變成被面試,我每見一個候選人,90%的時間他們在考我,你們的策略是什么,你們的核心技術(shù)在哪里?你們在德國發(fā)展的路徑到底是什么?等等一系列的問題。我后來發(fā)現(xiàn)只有當(dāng)他滿意了,覺得你的回答基本OK的時候,他才會考慮,我要不要加入到你的企業(yè)。所以,這就是一個典型的案例,一家中國企業(yè)走出去,無論是并購,還是投資,還是到海外建廠,如果沒有清晰的戰(zhàn)略,沒有清晰的戰(zhàn)術(shù),沒有一套對當(dāng)?shù)厥袌鲩_拓的成熟的想法,你是很難招到人的。你招不到人,靠一批中國人在當(dāng)?shù)卮蚴袌觯鞘遣豢赡艿?。剛剛繆總講了,飛利浦全部了本土化的人才,只有像繆總這樣中國的基因才能把飛利浦在中國做好,我們很難想象所有的管理層全是老外,在中國這樣的跨國企業(yè)是很難生存,這是我講的第一個事情。
第二、招進來以后,高層或者核心的團隊成員,你對企業(yè)的認(rèn)同度這是非常重要的。構(gòu)造我們尤其一些核心的高管,一些核心的人才,你是不是愿意認(rèn)同這家公司,愿意為這家公司作貢獻,這個差別是非常大的。那么,這里面就來了,我們一個中國企業(yè)的企業(yè)文化,或者說你的一個品牌的核心價值,你怎么樣能夠獲得這些老外的認(rèn)可?這里面就有一個我們叫做品牌價值,或者文化內(nèi)涵的一個篩選的過程。
比如在中國,我們往往會講振興民族產(chǎn)業(yè),但是你跟它德國有什么關(guān)系?這里面就是文化的重新篩選。好在三一的核心理念,品質(zhì)改變世界,我們對高品質(zhì)的關(guān)注,對一切來自創(chuàng)新,一切來自克服這樣的一些核心理念,這些核心理念是帶有普世價值的。當(dāng)然,這個概念現(xiàn)在可能官方不太愿意聽,但是在企業(yè)界來講,你的企業(yè)文化是必須帶有普世價值的。也就是意味著,無論是印度人,還是德國人應(yīng)該認(rèn)同這些價值作為一個企業(yè)的核心理念。所以,對品質(zhì)的關(guān)注,對客戶的關(guān)注,對創(chuàng)新的關(guān)注,這樣一些三一固有的文化理念我們把它保存下來跟他們?nèi)ブv,得到他們的認(rèn)可。反過來,三一在中國是非常有民族情結(jié)的一家民營企業(yè),我們的責(zé)任就是要振興中國民族產(chǎn)業(yè)。但是,這個我們到國際上基本上就不講了。這是一個文化和管理。
另外講到具體的管理,我們在2013年并購了邁斯特,我們當(dāng)時進入這個行業(yè)的時候,當(dāng)時的泰斗就是邁斯特,而且我們那個時候完全是毫無經(jīng)驗的一個挑戰(zhàn)者、進入者。經(jīng)過十幾年的競爭,先在中國國內(nèi)超過他,然后在一些發(fā)展中市場超過他,到2012年把它并購下來,這是比較經(jīng)典的從零開始,向他學(xué)習(xí),最后打敗他,最后收到我們旗下的一個完整的過程。
問題是我們怎么去管理?我們做了一些實踐,并購我們做的最大一件事情就是調(diào)整戰(zhàn)略,它是一家典型的公司,站了非常細(xì)分的一個市場,就是混凝土的泵送設(shè)備,而且他堅信,這是他過去導(dǎo)致他成功,也是他未來應(yīng)該堅守的一個戰(zhàn)略方向。但是三一是強調(diào)客戶導(dǎo)向,強調(diào)給客戶整體解決方案的這么一家公司,所以這兩家公司實際上經(jīng)營里面上有一些差異。所以,我們反復(fù)的說服他,要求他,甚至拍桌子,摔凳子,我們邀請他進入混凝土的攪拌站,或者混凝土的攪拌車。上面已有混凝土的攪拌站,攪拌成合適的混凝土,然后有一個泵車輸送過去,他只做泵車設(shè)備,實際上這些設(shè)備是高度關(guān)聯(lián),這一點我們跟他做了堅決的斗爭,做了長時間的溝通,最后說服他,同意增加混凝土攪拌車的產(chǎn)品線,后來我們通過他并購了德國第三大的攪拌車的公司。所以,后來無論是它的人員的雇傭的數(shù)量,包括它的業(yè)績,包括利潤全部在增長?,F(xiàn)在我們做更多的零部件的協(xié)同,以及在全球市場上的協(xié)同,做了很多。
我參加了很多論壇,大家講到中國企業(yè)走出去這樣那樣的問題。但是,我自己的體會,中國企業(yè)走出去,第一要有清晰的戰(zhàn)略,要知道自己做什么。但是,有了這個以后,要有堅定的戰(zhàn)略自信。很多的中國企業(yè)并購了一家外資企業(yè),感覺到就像一個嫁入豪門的灰姑娘,終于高攀上貴族的大富大貴的人,什么都不敢動。但是,如果這家企業(yè)能夠被你收購,或者愿意被你收購,而且他的資金狀況一路下滑的時候,如果他的戰(zhàn)略不動,團隊不動,所有的東西都不動,你憑什么說,你買下來,會扭轉(zhuǎn)它繼續(xù)往下行的趨勢。如果你不扭轉(zhuǎn)他往下行的趨勢,就純粹變成一個土老帽,就變成彌補他的虧損。不管你通過什么凈值調(diào)查,他是往下走,一定是在貶值,所以一定要有很強的戰(zhàn)略自信,就是你一定要想清楚,我并購以后,在哪個方面,戰(zhàn)略方面,市場方面,還是產(chǎn)品,還是技術(shù),或者其他方面能夠給這個企業(yè)帶來什么變化?能夠改變它原來在戰(zhàn)略上的往下行的趨勢。所以,這個稍微強調(diào)一點。
下一個就是地緣政治,我們一個著名的官司就是勝訴奧巴馬,就是CFIUS,CFIUS在不同階段參與不同國家的項目,但是近五年的歷史我們是唯一的一家敢告CFIUS,而且成功的。這在美國司法界有很大反響,如果這個勝訴的結(jié)果能夠承載下來,它能夠改變美國外省投資委員會,就是未經(jīng)正規(guī)程序,判定一家外商投資者是不是違背國家的利益,本身跟被審查者提供非機密的證據(jù)和資料,也就是要進入一個透明的流程,這一點是中國政府花了很長時間想到的一個成果,沒想到我們用美國的法律體系,通過這么的一種官司,其實能夠給美國投資委員會的做法帶來很大的改變,也能給中國企業(yè)到美國投資帶來更好的環(huán)境。
總結(jié)一下,我們的理解全球化戰(zhàn)略就是全球本地化戰(zhàn)略,就是“Glocal”,就是“Globe+Local”的概念。你從來沒有聽說美國政府到中國投資,日本是一個財閥,是介于企業(yè)和政府之間的一個混合體。中國其實說句老實話,我沒有資料,但是中國企業(yè)走出去,我希望你們搞學(xué)術(shù)的分一分,真正的企業(yè)主體,像民營企業(yè)它的企業(yè)主體是什么樣。我只是站在一個純粹的企業(yè)角度,一個既沒有政府資金,也沒有大量的政府貸款,也沒有政府的壟斷性的地位的企業(yè)走出去,我們認(rèn)為經(jīng)過三個階段。第一個階段,要在本土取得優(yōu)勢。第二個階段,選擇性的在海外區(qū)域進行擴展。第三、走向全世界。
第一個階段,本土階段,你如果沒有核心競爭力,不能在中國本土取得成功,就別出去丟人了,在自己的本土市場都做不好,你還要到客場做,一定做不出來。所以,中國制造業(yè)和中國企業(yè)第一步就是主場對客場的時候要做好你的主場,在中國本土,第一個就是你要體系華的客戶與市場洞察,這是中國企業(yè)和跨國企業(yè)競爭最大的優(yōu)勢,你比他們更了解中國的客戶。比如現(xiàn)在說阿里巴巴,包括小米手機,它對中國的網(wǎng)民,對中國的屌絲,對中國的這些東西更了解,知道怎么樣去滿足它的需求在哪里?這是一個中國人的優(yōu)勢,而不是一個外國人的優(yōu)勢。
所以,在這個地方,中國企業(yè)特別凸顯你的優(yōu)勢,就是你的客戶導(dǎo)向的優(yōu)勢,你對客戶和市場最敏銳的反映。其他的不多說了,包括你有能力把對客戶的了解轉(zhuǎn)變?yōu)槟愕漠a(chǎn)品,你要有自主知識產(chǎn)權(quán),沒有自主知識產(chǎn)權(quán),只是代工做一些體力活動,你永遠(yuǎn)爬不上這個產(chǎn)業(yè)鏈的前端。但是,剛開始做自主知識產(chǎn)權(quán)的時候可能會很累,但是沒關(guān)系,你會越走越順,然后你才有可能順著產(chǎn)業(yè)鏈爬上去。而且實際起步的時候沒那么難,因為一開始,你不一定在每一項核心技術(shù)都有知識產(chǎn)權(quán),你可以是技術(shù)的繼承者,逐漸順著這個技術(shù)優(yōu)勢往下走。另外,你要有整個生命周期的解決方案,這是太學(xué)術(shù)了。實際上就是服務(wù),在你的本土做,你一定要把服務(wù)做到極致,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這些跨國企業(yè)的水平。像我們?nèi)?,我們一直把服?wù)當(dāng)成成本中心,而不像跨國企業(yè)把服務(wù)當(dāng)成利潤中心。因為你的產(chǎn)品質(zhì)量在早期可能比不上他。你又想競爭取得一些優(yōu)勢,所以你必須在服務(wù)方面要有一些突出的表現(xiàn),這就是生命周期。另外,要基于資源的聚焦的戰(zhàn)略,因為在你創(chuàng)業(yè)的早期,在中國市場面對巨頭的時候你不可能全面開展,要選擇一個細(xì)分的市場,一個非常細(xì)分的領(lǐng)域去競爭。
第二個路徑叫農(nóng)村保衛(wèi)城市,我們叫新興海外市場的開拓。在這些區(qū)域,你能夠在第一步國際化的時候能夠取得一個很好的跳板,能夠積累一些經(jīng)驗,這是華為這樣的企業(yè)剛開始做的。最后就是客場變主場,就是我們到歐美日去競爭,那時候是他們的主場,是全球制造業(yè)巨頭的總部所在。你去的是這時候我想我們幾個,一個是首先要有本土化的基因,你在本土競爭的時候,一定要建立起本土的基因,不管它有多難,或者有多貴,一定得建立起這個團隊。另外,你運營體系的國際化。繆總一上來介紹飛利浦,先講他的流程框架,這是三一正在做的一件事情。我說的這個普通話其實就是你的運營體系,你讓全世界的人,包括歐美的員工,他不可能很順利的講漢語,所以,普遍話是你真正的運行規(guī)則。這個體系建下來,少則三年五年,可能十年稍微有點成果。所以要做好這個運營體系。另外全球協(xié)同研發(fā)的全球產(chǎn)業(yè)鏈要建立起來。
最后你一定要有自己的自主品牌,不管你是收購也好,合作也好,并購也好,也就是只要你沒有自主的品牌,你永遠(yuǎn)會在這個制造業(yè),這個價值鏈上的下游去徘徊,這是我們講的幾點。
最后一點,戰(zhàn)略核心,國際化其實就是全球本地化,你的制造、服務(wù)、營銷等等,各個領(lǐng)域要全面做到本地化的運營,最后你才能實現(xiàn)具體的一家企業(yè)怎么走出去的想法,謝謝大家!
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