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中聯(lián)重科董事長詹純新:成功與爭議如影隨形
來源:中國混凝土機(jī)械網(wǎng) 作者:中國混凝土機(jī)械網(wǎng) 發(fā)布日期:Aug 30, 2014 閱讀次數(shù):605 收藏 打印 
溫文爾雅、謙遜低調(diào)。接觸過詹純新的人多會有這樣的印象。在中聯(lián)重科,詹純新無疑是所有員工的“精神領(lǐng)袖”,具有絕對權(quán)威,和所有中國第一代企業(yè)家一樣,靈魂人物的思想往往決定著整個企業(yè)的未來。
  最新一起展現(xiàn)詹純新“思想”的事件發(fā)生在2014年8月19日,這天中午,中聯(lián)重科、弘毅投資與奇瑞重工三方簽署了一份股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議,中聯(lián)重科以20.88億元收購奇瑞重工占總股本60%的18億股份,弘毅投資則以6.96億元取得奇瑞重工6億股股份,占總股本的20%。
  詹純新被業(yè)界稱為“并購大師”。從2001年開始,中聯(lián)重科相繼并購英國保路捷公司、浦沅集團(tuán)、陜西新黃工、意大利CIFA、德國M -T EC、荷蘭R A X T A R等企業(yè)。用詹純新的話說“這樣的并購還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束”,目前他正在海外物色農(nóng)機(jī)領(lǐng)域的并購對象。
  從資本市場反應(yīng)來看,并購奇瑞重工并沒有獲得太多喝彩,中聯(lián)重科股價沒有想象的那樣拉高漲停。
  面對“壓力大不大”的提問,詹純新淡然地說:“壓力肯定大,但做什么沒有壓力呢?”
  不計一時得失看重企業(yè)戰(zhàn)略部署
  甩出20億元巨資并購一家農(nóng)機(jī)企業(yè),對詹純新來說絕不是“突發(fā)奇想”,或是“一時興起”。早在一年多之前,詹純新就確定了中聯(lián)重科五大板塊發(fā)展戰(zhàn)略,即進(jìn)入環(huán)境機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、重型卡車和金融服務(wù)業(yè),其目標(biāo)是將工程機(jī)械在總營收中占比從目前的80%降到50%左右。
  毫無疑問,并購奇瑞重工僅是詹純新“五大板塊”戰(zhàn)略實施的一小部分,詹純新看到的是中國農(nóng)機(jī)市場4000億元至5000億元的巨大市場?!巴ㄟ^并購,我們將把在工程機(jī)械領(lǐng)域積累起來的優(yōu)勢注入到農(nóng)業(yè)機(jī)械,把資本運(yùn)作的優(yōu)勢注入到農(nóng)業(yè)機(jī)械,打破外資品牌對中高端農(nóng)機(jī)的壟斷,打造中國農(nóng)業(yè)機(jī)械的世界級品牌?!闭布冃抡f。
  詹純新性格內(nèi)斂,不喜張揚(yáng)。他說,自己喜歡思考。詹純新在國外看到不少世界知名企業(yè)坐落在小鎮(zhèn)上,于是提出了制造業(yè)企業(yè)重心下沉、進(jìn)而帶動“人的城鎮(zhèn)化”的建議,引起中央高層的重視。
  不過,對于一名企業(yè)家來說,成功往往與爭議如影隨形。
  2008年中聯(lián)重科并購意大利C IFA公司時,就不乏質(zhì)疑,甚至嘲諷之聲。由于并購剛好在國際金融危機(jī)之前,有人認(rèn)為中聯(lián)重科出了高價、吃了虧、不劃算,如果能趕在金融危機(jī)之后并購可以省一大筆錢。詹純新不止一次地講述自己的觀點(diǎn),他最看重的是企業(yè)戰(zhàn)略的部署,而不是一時得失。正是由于并購了C IFA公司,中聯(lián)重科一躍成為世界混凝土機(jī)械領(lǐng)軍企業(yè),利用C IF A的技術(shù),中聯(lián)重科很快研發(fā)出世界最長臂架的混凝土泵車。
  近兩年,受宏觀經(jīng)濟(jì)影響,工程機(jī)械行業(yè)可謂遭遇滑鐵盧。面對股東,詹純新坦承,“時代給了中國工程機(jī)械行業(yè)黃金20年,現(xiàn)在又給了我們空前巨大的考驗”。實際上,這種考驗之于一名企業(yè)家來說,是時刻存在的。優(yōu)秀的企業(yè)家之所以優(yōu)秀,是因為能夠及時“嗅”到風(fēng)險并將其化解。
  對詹純新來說,2008年的金融危機(jī)算不上一件壞事,他由此感受到了“風(fēng)險”?!爱?dāng)年,曾經(jīng)出現(xiàn)過一個月虧損2000萬元的嚴(yán)峻形勢。我腦子里突然有一個意識,不管是全球、還是中國的宏觀經(jīng)濟(jì)的周期性起伏,對傳統(tǒng)制造業(yè)帶來的考驗,隨時都會擺在我們面前。這提醒了我,對中聯(lián)重科來說,必須要有一個長期穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略。過好日子的時候,一定要想到會有差日子,以及怎么對付差日子、在差日子里如何實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展?!?br />   正是這樣的“教訓(xùn)”,讓詹純新下決心“輕裝上陣”,他要讓中聯(lián)重科成為一家“輕資產(chǎn)”公司。他要將一家利潤可達(dá)上百億企業(yè)的固定資產(chǎn)投入控制在50億元左右,而通過資本運(yùn)作,讓自己的兜里裝滿現(xiàn)金。
  詹純新表示,“自己感到慶幸的是中聯(lián)重科每一步都走到了點(diǎn)子上?!闭撬倪@種戰(zhàn)略謀劃,讓中聯(lián)重科在當(dāng)前工程機(jī)械行業(yè)處境維艱的情況下,仍有動用數(shù)十億元攻城略地的“回旋”余地。
  創(chuàng)建科研院所成功改制樣本
  與詹純新打交道,你不難從他身上感受到嚴(yán)謹(jǐn),在與人交流時,詹純新很愿意傾聽。聊至高興時,你可以從他臉上捕捉到孩童般的笑容。偶爾,他會用湖南方言“蠻有意思”來表達(dá)對某一項工作的熱情。
  詹純新說自己性格堅毅,只要認(rèn)準(zhǔn)的事,就算拼命也要干下去。創(chuàng)辦中聯(lián)重科的20多年里,他吃了很多苦,也受過不少委屈,有一次在意大利生病連命都差點(diǎn)丟掉。但即便如此,他仍舊認(rèn)為“必須要堅毅地走下去”。
  22年前的1992年9月28日,在位于長沙桐梓坡路的建設(shè)部下屬長沙建筑機(jī)械研究院(下稱“長沙建機(jī)院”)的一塊水泥坪上,中聯(lián)重科在一片熱鬧和喧嘩聲中掛牌成立。這是詹純新作為一名企業(yè)家的起點(diǎn),也是從那時起,他開始學(xué)習(xí)怎樣看懂財務(wù)報表。
  1992年,詹純新時任長沙建機(jī)院的副院長,他從研究院借款50萬元,帶領(lǐng)7名同事一起創(chuàng)辦了中聯(lián)重科。“當(dāng)時中央提出‘企業(yè)是我國科研開發(fā)投入的主體’,這句話讓我深受啟發(fā),堅定了我走產(chǎn)業(yè)化路子的決心?!被叵肫饎?chuàng)辦企業(yè)時的初衷,詹純新如是說。 
  實際上,在中聯(lián)重科創(chuàng)辦之前,長沙建機(jī)院已經(jīng)成立過不少公司搞創(chuàng)收。1985年,建設(shè)部將其下屬的長沙建機(jī)院列為科研體制改革試點(diǎn)單位,之后對科研費(fèi)用和事業(yè)費(fèi)用大幅裁減至原來的1/3。在這期間,長沙建機(jī)院下屬的5個研究所紛紛成立了公司?!爱?dāng)時的情形比較亂,只要什么賺錢就做什么,有的科研人員出去賣圖紙,有的去做鋼材生意,有一個工程師自己去做地板磚……”當(dāng)時搞創(chuàng)收的結(jié)果是科研人才大量流失,研究院整體實力日趨下降。
  “我們總結(jié)時認(rèn)為,研究院創(chuàng)辦的這些‘創(chuàng)收’企業(yè)之所以沒能長久生存,還是在于科研成果和市場脫節(jié),研發(fā)人員只管畫出來,工廠只管做出來,是不是符合市場需求,就沒有人管了?!?br />   1992年9月,不顧研究院大多數(shù)人的反對,詹純新創(chuàng)立了院辦企業(yè)中聯(lián)重科。第二年7月,中聯(lián)重科生產(chǎn)出的第一代自主知識產(chǎn)權(quán)的混凝土輸送泵,頗受市場歡迎,公司當(dāng)年創(chuàng)產(chǎn)值500萬元,實現(xiàn)利稅230萬元。
  很快詹純新?lián)瘟碎L沙建機(jī)院院長,成了研究院的“一把手”。但他想得最多的不是把研究院做大做強(qiáng),而是如何把研究院盡快改造成一家企業(yè)?!拔耶?dāng)時強(qiáng)烈的目標(biāo)就是把研究院變成公司,把研究院的‘金礦’挖出來。”中聯(lián)重科成立大會上,詹純新講了一句話,“今天這個公司是研究院的,將來研究院是公司的。”
  然而,改革絕非一蹴而就。對于詹純新改造研究院的吶喊,呼應(yīng)者可謂寥寥。
  計劃經(jīng)濟(jì)時期,長沙建機(jī)院是技術(shù)歸口單位,國內(nèi)工程機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品研究、技術(shù)圖紙等都由該院提供,別的企業(yè)要銷售產(chǎn)品,必須來這里蓋章?!斑@樣的好日子我也趕上了,去工廠,人家當(dāng)祖宗一樣接待。有多少人還幻想著過去的輝煌?!闭布冃抡f。此時,一些員工議論說,“改造成企業(yè),那不就和其他企業(yè)平起平坐了,你說的話誰還會聽???”
  1994年,中聯(lián)重科遭遇挫折,第一代輸送泵雖然產(chǎn)品銷售很好,但由于產(chǎn)品不盡完善,故障較多,返修率很高,用戶意見大。正是在解決這個問題的過程中,詹純新作為企業(yè)家的膽識和謀略初露端倪。在產(chǎn)品銷售很好,大筆賺錢的時候,詹純新做出了一個令所有人都想不到的決定———停產(chǎn)。讓所有研發(fā)技術(shù)人員去做售后服務(wù),尋找問題。
  “在這個時候如果不顧市場和用戶的感受及時改進(jìn)產(chǎn)品,繼續(xù)生產(chǎn)有問題產(chǎn)品的話,會賣到哪里砸到哪里,產(chǎn)品最終會被市場淘汰,企業(yè)也會被淘汰。”詹純新娓娓道來。
  在接連虧損幾個月后,技術(shù)人員總結(jié)教訓(xùn)成功推出第二代產(chǎn)品,年底實現(xiàn)了1100萬元的凈利潤。中聯(lián)重科由此步入快速的發(fā)展道路。
  讓詹純新始料不及的是,20年后,他的經(jīng)歷成為中國科研院所成功改制的樣本。
  與三一競爭“80%是積極的”
  2014年2月26日,國務(wù)院國資委的一間會議室里,一場名為“樣本的力量:混合所有制企業(yè)發(fā)展研討會”正在舉行,中聯(lián)重科作為混合所有制的“樣本”受到國資委的大力推介,引發(fā)專家熱烈討論。此后,前往中聯(lián)重科參觀考察的官員和國企負(fù)責(zé)人絡(luò)繹不絕。
  這對中聯(lián)重科和詹純新來說,算得上是“意外的驚喜”。盡管接待工作頗為繁瑣,但他們不遺余力。因為中聯(lián)重科終于從“迷?!敝蝎@得了自己的身份認(rèn)同:既不是民營企業(yè),也不是國有企業(yè),而是混合所有制企業(yè)。
  此前,中聯(lián)重科因16%的股份由湖南省國資委所有,故而被貼上“國有企業(yè)”的標(biāo)簽,讓詹純新時常因此受到負(fù)面輿論的困擾。
  典型的一起事例是,2012年3月,中聯(lián)重科在湖南省產(chǎn)交所掛牌出售全資子公司長沙中聯(lián)重科環(huán)衛(wèi)機(jī)械有限公司80%的股權(quán),為的是“集中有效資源發(fā)展公司的優(yōu)勢領(lǐng)域,同時抓住環(huán)衛(wèi)機(jī)械產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好機(jī)遇,獨(dú)立運(yùn)作環(huán)衛(wèi)機(jī)械業(yè)務(wù)板塊”。然而,出乎意料的是,一家企業(yè)的股權(quán)受讓行為卻招致輿論攻擊,認(rèn)為是“國有資產(chǎn)流失”,是“高管自吞肥肉”,最終這起股權(quán)受讓計劃被迫擱淺?!肮镜膽?zhàn)略部署完全被打亂。詹純新說。
  2013年10月,“陳永洲事件”再次將中聯(lián)重科推到輿論的風(fēng)口浪尖。新快報記者陳永洲對于中聯(lián)重科連續(xù)10多篇的負(fù)面報道,終于激發(fā)了詹純新的“絕地反擊”?!爸新?lián)重科在國際上原本有著不錯的品牌美譽(yù)度,可隔三差五就有負(fù)面報道,讓國際投行覺得中國企業(yè)就喜歡弄虛作假,就是不講信譽(yù)。這種輿論不僅影響中聯(lián)重科一家企業(yè),而是影響整個中國企業(yè)的國際形象?!?br />   中聯(lián)重科和三一重工的同城競爭一直是業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn),這也為財經(jīng)媒體提供了“源源不斷”的報道素材。對于競爭,詹純新認(rèn)為“80%是積極的”?!霸谂c三一的競爭中,我感受到緊迫感?!闭布冃抡f,“但是話說回來,外面的議論似乎比我們當(dāng)局者的感受更可怕些,我覺得正是有了激烈的競爭,才有了今天的中聯(lián)重科和三一。當(dāng)然,因為競爭,有摩擦和磕碰很正常。中聯(lián)重科和三一每天都有幾百個單要簽,具體到每個單上,往往落實到業(yè)務(wù)員,誰做了這個單,回公司提成就是他的,對業(yè)務(wù)員來說很現(xiàn)實。幾萬人的競爭,磕碰難免,前提是兩個團(tuán)隊的高層有規(guī)范、有序、守法的意識,能把握住大方向?!?br />   而針對個別輿論有關(guān)中聯(lián)重科國有資產(chǎn)流失的指責(zé),詹純新用數(shù)據(jù)給予回應(yīng):雖然中聯(lián)重科的國有股比重從上市之初的49.83%下降到目前的16%左右,但國有股市值卻大幅增加,最高時增值800倍,這還不包括連續(xù)多年國有股分紅所得的12億多元。
  “企業(yè)要發(fā)展肯定要有資本的大投入,守著凈資產(chǎn)是很難做大的。若干年后,如果股本結(jié)構(gòu)還是這樣,說明中聯(lián)重科沒有發(fā)展。”詹純新直言。 

  

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