摘要:2013年歲末,志在打造世界級企業(yè)的中聯(lián)重科[-1.38% 資金 研報]宣布并購德國M-TEC公司。一個是中國工程機械的龍頭企業(yè),背后擁有廣闊的市場空間;一個是世界干混砂漿設(shè)備領(lǐng)域的第一品牌,技術(shù)精湛。
2013年歲末,志在打造世界級企業(yè)的中聯(lián)重科[-1.38% 資金 研報]宣布并購德國M-TEC公司。一個是中國工程機械的龍頭企業(yè),背后擁有廣闊的市場空間;一個是世界干混砂漿設(shè)備領(lǐng)域的第一品牌,技術(shù)精湛。中聯(lián)重科為何與M-TEC情投意合,兩者相遇又將會發(fā)生什么樣的化合反應(yīng)?自1月7日起,本網(wǎng)連續(xù)推出“并購M-TEC 中聯(lián)重科向世界進發(fā)”系列報道,對此次并購進行深度解讀。
“并購大師”中聯(lián)重科緣何牽手M-TEC
“中聯(lián)重科進行海外并購主要考慮三個方面,第一,企業(yè)價值在哪里;第二,收購價格是否公允;第三,并購后的企業(yè)整合和協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生?!?12月25日,中聯(lián)重科副總裁何文進在收購德國M-TEC公司發(fā)布會上的這番表述,點出了中聯(lián)重科選擇海外并購對象時所遵循的三個基本原則。
專家認為,中國企業(yè)在海外并購過程中經(jīng)常會掉入三個“隱形陷阱”,即盲目擴張的“土豪式”作風、“撿漏”心態(tài)下的感性沖動和并購后的文化整合之難。
如何跨越這些陷阱,中聯(lián)重科的經(jīng)驗值得借鑒。
中聯(lián)重科:并購M-TEC提高全球競爭力
國際并購聯(lián)盟的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,中國企業(yè)海外并購案例失敗率高達70%。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長張文魁認為,中國企業(yè)在走出去的過程中,單純地靠規(guī)模擴張,圈地,圈資源的“土豪式”作風是失敗的一個主要原因?!皯?yīng)該通過整合全球資源,彌補自己的短板,形成協(xié)同效應(yīng)來提高自己的全球競爭力?!币簿褪钦f要控制并購風險,必須要清楚的知道被并購企業(yè)的核心價值在哪里。
在何文進看來,中聯(lián)重科選擇并購對象,首先看企業(yè)的競爭價值在哪里,能否幫助中聯(lián)重科提升市場競爭力。
M-TEC公司是全球唯一的同時具備研發(fā)生產(chǎn)干混砂漿站類設(shè)備及干混砂漿施工設(shè)備的公司。中聯(lián)重科從2007年進駐干混砂漿設(shè)備領(lǐng)域伊始,就致力于開發(fā)系統(tǒng)解決方案,提供從生產(chǎn)、物流到施工整個環(huán)節(jié)成套設(shè)備,實現(xiàn)貼合市場的創(chuàng)新式用戶體驗。雙方的結(jié)合將有利于最快速度提升中聯(lián)重科產(chǎn)品和技術(shù)競爭力,尤其是銷售渠道的互補更能幫助中聯(lián)重科將干混砂漿設(shè)備業(yè)務(wù)拓展至全球領(lǐng)域,成為全球干混砂漿設(shè)備第一品牌。
中聯(lián)重科:海外并購謹防“撿漏”心態(tài)
在收購價格上,何文進認為企業(yè)的估值應(yīng)該取決于其在行業(yè)的地位和技術(shù)水平?!霸诤M獠①彽倪^程中,中國公司不應(yīng)該抱著‘撿漏’的心態(tài),事實上也無漏可揀?!?br />
何文進透露,并購M-TEC過程中,中聯(lián)重科進行了長期的談判?!坝袝r候談判到了凌晨四五點,然后當天八點繼續(xù)談判,這樣持續(xù)了好幾天,最終拿到了一個比較公允的價格?!?br />
摩根大通中國首席執(zhí)行官方方的觀點很有代表性。方方認為,一個企業(yè)在海外并購要成功,決不能是抱著一種抄底的心態(tài),而應(yīng)該具有清晰的戰(zhàn)略思考。否則,不僅無法從海外并購中獲得利益,相反還有可能讓自己陷入陷阱中。
本次并購M-TEC就是中聯(lián)重科“裂變+聚變=全球化”海外戰(zhàn)略指導(dǎo)下的又一次實踐:即通過發(fā)展事業(yè)部制實現(xiàn)裂變式的專業(yè)化發(fā)展;通過兼并、收購等外延式擴張的方式,實現(xiàn)聚變式發(fā)展。
中聯(lián)重科副總裁、混凝土機械公司總經(jīng)理陳曉非表示,此次并購并非心血來潮,而是基于對行業(yè)升級轉(zhuǎn)型方向和未來市場前景的預(yù)估和判斷,符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
中聯(lián)重科并購M-TEC:一加一大于二
跨國并購著名的“七七定律”指出,70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值,而其中70%失敗于并購后的文化整合。
中聯(lián)重科是業(yè)界名副其實的“并購大師”。從2001年開始,中聯(lián)重科相繼并購英國保路捷公司、浦沅工程機械廠、中標實業(yè)、陜西新黃工和意大利CIFA等公司。其中,CIFA并購案一時間為全球矚目,成就了中聯(lián)重科全球最大混凝土機械制造商的地位,后來被寫入哈佛商學院教材。九次并購九次成功,中聯(lián)重科強大的文化融合能力彰顯無遺。
尤為可貴的是,基于自身在并購之路上的思考和實踐,中聯(lián)重科還總結(jié)出了中國企業(yè)跨國并購的五項基本原則,即:包容、共享、責任、規(guī)則和共舞。
對于此次并購,何文進表示,雙方有著相似的企業(yè)文化和共同的發(fā)展愿景,而在跨國并購五項基本原則的保駕護航下,必定能實現(xiàn)一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)。
陳曉非的表態(tài)更是顯得信心十足,“對于盈利預(yù)期,雙方在商業(yè)計劃書中有明確的預(yù)期,計劃很快將實現(xiàn)盈利收回投資,如果國家經(jīng)濟形勢發(fā)展好的話,可能更快?!?br />
花旗的研究報告也給上述預(yù)期提供了佐證?;ㄆ毂硎?,中聯(lián)重科的干混砂漿設(shè)備業(yè)務(wù)在未來兩年將會有三位數(shù)增長,預(yù)計2015年將可貢獻整個公司約4%的盈利?;ㄆ煺J為,中聯(lián)重科會利用其在混凝土機械的領(lǐng)先地位,來促進干混砂漿機械業(yè)務(wù),長遠可為公司貢獻70億元人民幣。