所以，當(dāng)很多人驚訝地問：為什么徐工這樣位于蘇北的市屬地方國(guó)企能夠做成裝備制造的“國(guó)家隊(duì)”并在全球行業(yè)有名有位？我則一直這樣回答：我們不過更加專注一些，堅(jiān)守改革的大方向，堅(jiān)守工程機(jī)械主業(yè)，而不被其他利益所誘惑，這樣的徐工才能在歷經(jīng)風(fēng)雨艱辛的不容易當(dāng)中始終毫不動(dòng)搖、不屈不撓、不斷向前。
回望
我1999年初接任徐工集團(tuán)黨委書記、2000年初任董事長(zhǎng)，回望徐工這十幾年發(fā)展道路與軌跡，包括集團(tuán)初創(chuàng)十年的發(fā)展，我們始終在講“堅(jiān)守”；實(shí)際上這就是徐工的堅(jiān)強(qiáng)、勇敢，就是我們始終不等不靠、將命運(yùn)把握在自己手中，并且只要對(duì)企業(yè)有利的事情就堅(jiān)決大膽地干；這些都可以揉在“堅(jiān)守”的內(nèi)涵當(dāng)中。
徐工集團(tuán)從1989年組建就與改革緊密相聯(lián)，其萌生于中國(guó)集團(tuán)化改革，是作為集團(tuán)化改革樣板企業(yè)而組建集團(tuán)。在老一代集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，通過徐州和江蘇兩級(jí)政府的授權(quán)經(jīng)營(yíng)和組織人事權(quán)下放，尤其通過干部管理、產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、勞動(dòng)工資與人事等“七個(gè)初步統(tǒng)一”，初步奠定了集團(tuán)化發(fā)展的重要基石，徐工集團(tuán)化的運(yùn)作當(dāng)年也成為機(jī)械行業(yè)“十個(gè)集團(tuán)九個(gè)空，一個(gè)不空在徐工”的典型。
1990年代中后期，受國(guó)家宏觀調(diào)控政策影響，全國(guó)的國(guó)有大中型企業(yè)紛紛滑入虧損困境，幾十年老國(guó)企在發(fā)展慣性中積累的機(jī)制體制等一些突出矛盾與問題也集中出現(xiàn)。我們這一任班子接任之初，徐工確確實(shí)實(shí)是問題不少，主要是資產(chǎn)不良和人心不齊。當(dāng)時(shí)集團(tuán)報(bào)表上的資產(chǎn)負(fù)債率90%多，且優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)并不多，資金捉襟見肘，困難單位會(huì)拖欠職工工資幾個(gè)月甚至一年之多，市政府也在研究核心企業(yè)徐工重型的破產(chǎn)；作為幾十年老國(guó)企的人浮于事、管理混亂、經(jīng)營(yíng)無(wú)序現(xiàn)象十分突出。接任之初的兩年是我這個(gè)新上任的一把手最艱難也是最關(guān)鍵的時(shí)期，當(dāng)時(shí)真是“天天頭疼，頭就不疼了”。
對(duì)于選擇我做徐工班子的班長(zhǎng)，徐州市委的老書記王希龍書記說這個(gè)決定他至今仍有發(fā)自內(nèi)心的愉悅。當(dāng)時(shí)市委組織部在徐工內(nèi)部投了兩次票，我以最高票獲推選；他們認(rèn)為，從方方面面看，我是一個(gè)值得信賴并且能把徐工帶出困境、走出泥潭的人。對(duì)于徐工，我是把自己的一生都毫無(wú)保留地融入了這個(gè)老國(guó)企的血脈；1972年，在徐州礦務(wù)局建井隊(duì)的井上井下實(shí)實(shí)在在摔打了兩年之后，18歲的我進(jìn)入了徐工重型，從車工和學(xué)徒做起，企業(yè)和職工推舉我入黨、讀大學(xué)、提干，自己40余年職業(yè)經(jīng)歷每一步都植根于徐工。所以，我和班子始終滿腔赤誠(chéng)，一心要把徐工搞上去；后來(lái)我們把徐工核心價(jià)值觀凝煉成9個(gè)字，就是希望徐工能夠“擔(dān)大任、行大道、成大器”。
厲節(jié)
為了改變徐工當(dāng)時(shí)思想混亂、隊(duì)伍懶散、士氣低迷的狀況，我們搞了一個(gè)“七項(xiàng)專項(xiàng)治理”，就是從小金庫(kù)，從干部作風(fēng)，從干部住房、使用汽車等等七項(xiàng)展開治理，主要是厲節(jié)治奢和強(qiáng)抓干部作風(fēng)，消除推諉扯皮、不思進(jìn)取、吃吃喝喝、吹吹拍拍等不良風(fēng)氣。我和班子治理風(fēng)格很強(qiáng)硬，不管觸碰誰(shuí)的利益，都堅(jiān)決往前推進(jìn)。1999年3月份推進(jìn)治理，當(dāng)年就見效了，非常明顯。
在國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭很重要，領(lǐng)導(dǎo)干部必須率先垂范。只有風(fēng)氣正了，精力才能集中；精力集中了，干勁才能上去，工作才能上去。到現(xiàn)在國(guó)家歷次整治小金庫(kù)，到徐工來(lái)檢查都是一個(gè)沒有，就是那時(shí)候打下的基礎(chǔ)。到現(xiàn)在徐工也沒有專車，干部私自用小汽車一直交費(fèi)。我們七項(xiàng)治理的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)時(shí)由徐州市委推向全市；江蘇省紀(jì)委十分肯定徐工經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為是國(guó)企作風(fēng)建設(shè)的一面旗幟；后來(lái)又被中紀(jì)委轉(zhuǎn)發(fā)。這些方面抓住后攏住了人心，并讓絕大多數(shù)員工感到振奮，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為抓的是對(duì)的。
改革當(dāng)時(shí)我們做了很多事，就是把這潭水?dāng)嚮?，包括從集團(tuán)副總經(jīng)理到所有中層干部的競(jìng)聘選拔，讓那些作風(fēng)正派、講實(shí)話、做實(shí)事、有能力的骨干得到重用；并重點(diǎn)加強(qiáng)幾個(gè)大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量，支持二級(jí)公司班子大刀闊斧地進(jìn)行各項(xiàng)改革，從嚴(yán)治廠，該二級(jí)公司管的事集團(tuán)不插手。
我們做了多項(xiàng)改革，包括指向用工、人事和工資的“三項(xiàng)制度改革”和總部機(jī)構(gòu)改革，如用工制度上，我們嚴(yán)格定編、定崗、定員，對(duì)富余人員實(shí)行分流，全集團(tuán)從28000多人到逐步減少到2005年的15000多人，大量分流人員為徐工改革脫困做出了貢獻(xiàn)和犧牲，但直到今天徐工仍有著行業(yè)最為精干和優(yōu)化的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，都是當(dāng)年奠定了基石。
我們努力地加強(qiáng)管理，如全面預(yù)算管理就是當(dāng)時(shí)通過與卡特彼勒的合資，學(xué)習(xí)并實(shí)施了這種先進(jìn)的管理模式，使徐工的運(yùn)營(yíng)開始既有目標(biāo)牽引和利益驅(qū)動(dòng)，又有程序可依和制度保證，形成了一種活躍、高效的經(jīng)營(yíng)局面。
我們對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)行了新的定位，大力開發(fā)先進(jìn)適用的新產(chǎn)品。當(dāng)年我們推進(jìn)“董事長(zhǎng)一號(hào)工程”，如當(dāng)時(shí)開發(fā)了一款ZL50G裝載機(jī)，“G”即是“高”、即集中全力搞一款高品質(zhì)的裝載機(jī)。我前年走訪南美市場(chǎng)時(shí)看到用戶還在使用當(dāng)年生產(chǎn)的產(chǎn)品，用戶對(duì)這臺(tái)徐工裝載機(jī)伸出大拇指并特別地說：用了十幾年了，到現(xiàn)在還像推土機(jī)一樣強(qiáng)勁有力，徐工產(chǎn)品真耐用、真棒！這款裝載機(jī)曾連續(xù)多年是出口的主打機(jī)型，后來(lái)做了幾輪升級(jí)換代，但到現(xiàn)在仍有不少國(guó)外用戶專門下訂單，一定要老的50G機(jī)型。
我們推進(jìn)營(yíng)銷系統(tǒng)改革；營(yíng)銷改革很有意思，就是“內(nèi)銷放權(quán)、外銷集權(quán)”。工程機(jī)械是個(gè)小批量、多品種、專業(yè)性很強(qiáng)的行業(yè)，而世紀(jì)之初行業(yè)總體迎來(lái)的是黃金十年，且市場(chǎng)增量中代理、直銷的體系都不夠成熟。所以，“雞蛋全部放在一個(gè)籃子里”的“大一統(tǒng)”銷售容易“一統(tǒng)就死”；后來(lái)發(fā)展也證明，我們對(duì)內(nèi)銷權(quán)的下放是讓旗下最困難企業(yè)徐工重型走出六年低谷的關(guān)鍵一著。后來(lái)很快把集中在集團(tuán)營(yíng)銷公司的內(nèi)銷權(quán)下放到二級(jí)公司。
營(yíng)銷集中是工程機(jī)械跨國(guó)公司的“洋玩意”，但事實(shí)證明它當(dāng)年并不服中國(guó)市場(chǎng)的水土；而外貿(mào)出口權(quán)卻真正要集中，因?yàn)樵诹看竺鎻V的全球市場(chǎng)，徐工必須一個(gè)品牌、一個(gè)形象、一個(gè)產(chǎn)品方陣地打出去。這樣，我們就把出口權(quán)逐漸集中到集團(tuán)下屬進(jìn)出口公司這個(gè)海外貿(mào)易平臺(tái)上，逐漸有一批“國(guó)家經(jīng)理”當(dāng)?shù)鼗爻恋碓诟鱾€(gè)海外區(qū)域。這些年徐工海外出口一直居行業(yè)第一，實(shí)際上都是當(dāng)年外銷集權(quán)改革及壯大一個(gè)平臺(tái)的紅利釋放。
歸核
當(dāng)時(shí)我們也砍掉了很多吸血的小公司，共計(jì)對(duì)56家二、三、四級(jí)單位出售、合并、股份制和破產(chǎn)重組，涉及資產(chǎn)約20億，人員約萬(wàn)人；我們這些年合計(jì)用于破產(chǎn)改制、職工安置和解決歷史遺留問題的資金約15億元。從國(guó)企改革角度而言，這筆負(fù)資產(chǎn)必須清除掉，我們的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)才能得以輕裝上陣。而現(xiàn)實(shí)是我們就要因此背負(fù)起沉重的歷史包袱，以至徐工曾多年被稱為是“負(fù)重的奔?！?。
清除掉一批賺了自己拿、虧了歸母體的子孫公司，使徐工的工程機(jī)械主業(yè)更加突出、優(yōu)勢(shì)更加集中；同時(shí)，我們也要面對(duì)一個(gè)地方國(guó)企要承擔(dān)的巨大的信訪壓力。徐工集團(tuán)設(shè)立了信訪辦，專門處理員工的上訪問題，每年做預(yù)算時(shí)都要將解決歷史遺留問題的資金算進(jìn)去。
記得是2005年，幾十位員工從上午9點(diǎn)在我的辦公室門口堵著，一直到下午兩點(diǎn)，我什么地方也去不了。還有一次，來(lái)了幾百位員工，甚至把集團(tuán)總部電動(dòng)大門給掀翻了。有時(shí)連一些在徐工的外國(guó)人要去趕飛機(jī)，但大門被圍堵了，也只能翻墻頭出去。這樣大規(guī)模的集訪直到2009年、2010年隨著主要?dú)v史遺留問題的解決，才基本不再出現(xiàn)。
實(shí)際上，徐工能夠很快走出困境，并在2003年抓住市場(chǎng)爆發(fā)的機(jī)遇，在全行業(yè)第一家實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入、銷售收入雙超“百億”，也離不開國(guó)家政策的支持，除了重大基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投資政策，還有比較關(guān)鍵的債轉(zhuǎn)股，當(dāng)時(shí)徐工有6.1億的負(fù)債轉(zhuǎn)成了國(guó)家四大資產(chǎn)管理公司的股份；同期在上市公司完成了兩次配股和共計(jì)5個(gè)億的募資；這兩步適時(shí)的資本運(yùn)作不僅暫時(shí)化解了徐工大廈傾覆的巨大風(fēng)險(xiǎn)，也驅(qū)動(dòng)了徐工這頭“負(fù)重奔?！北寂艿哪_步。
改制為什么選擇凱雷推進(jìn)徐工改制？就想把我們的包袱盡快地清掉，走向國(guó)際化。當(dāng)時(shí)歸核剝離的56家小公司實(shí)際上很多是剝而未離，因?yàn)闅v史包袱還在母體，有的還要擔(dān)負(fù)“行政性負(fù)擔(dān)”。同時(shí)，當(dāng)時(shí)四大資產(chǎn)管理公司有意拍賣其合計(jì)持有的債轉(zhuǎn)股公司徐工機(jī)械48.68%的股權(quán)，我們果斷向銀行舉債7個(gè)億回購(gòu)了這些股權(quán)，掌握了徐工未來(lái)發(fā)展的命運(yùn)，但再次遇到銀行貸款高達(dá)20個(gè)億及短貸高企的新的巨大風(fēng)險(xiǎn)。迫于當(dāng)時(shí)的資金困境，且那時(shí)徐工機(jī)械70%以上的股權(quán)都被作了抵押，我們也面臨著技改、創(chuàng)新等相對(duì)投入不足的問題。所以，國(guó)企一般都經(jīng)過改制置換股權(quán)籌到發(fā)展的資金，并剝離掉歷史包袱，徐工亦不例外。
徐工改制2003年掛牌，當(dāng)時(shí)江蘇省有99家待改制企業(yè)，徐工排第一，而且當(dāng)時(shí)省政府有文件，國(guó)有股不準(zhǔn)保留到20%以上；這些都是按照中央有關(guān)國(guó)企改革有進(jìn)有退的精神推進(jìn)的。引入凱雷改制這個(gè)事本來(lái)應(yīng)該能成功，一個(gè)是當(dāng)初不出售那么多股份，很快就能批；如果凱雷盡早地把自己的股份調(diào)到不控股地位也很快就批了。但這個(gè)事卻一直在拖、久拖不決，一個(gè)是政府相關(guān)部門不應(yīng)僅說一些冠冕堂皇的話，而始終不講該怎么辦、不該怎么辦，一直就是拖著；還有一個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惡意的攻擊，掀起了一股阻擊的惡浪；而其目的就是想抹黑徐工、搞亂徐工，最終由他們將徐工攬入懷中。
改制的無(wú)果而終、尤其漫長(zhǎng)待批確實(shí)影響了徐工既定的發(fā)展進(jìn)程。改制推進(jìn)的四年正是中國(guó)工程機(jī)械的黃金期，而那時(shí)徐工500萬(wàn)以上的投資都不行，條款上有規(guī)定的，當(dāng)時(shí)還是耽誤了很多大事要事和戰(zhàn)略行動(dòng)。我們一等，企業(yè)內(nèi)部也無(wú)所適從，不知道該怎么做；還有大家都被迫等了，發(fā)展步伐實(shí)際上就放慢了。那幾年常講，主要同行都追上我們了，都聽到同行追趕的腳步聲了，曾經(jīng)兩家主要同行加起來(lái)趕不上徐工，慢慢地一家都快追上我們了。改制沒成功確實(shí)耽誤了我們。
當(dāng)年央視評(píng)價(jià)徐工改制是近20年國(guó)企改制史上難得一見的高透明度的樣本，過程中的每一步、談判交易的每一處細(xì)節(jié)、協(xié)議文本上的每一個(gè)字，都被人們拿到“聚光燈下、解剖臺(tái)前”詳細(xì)檢查。實(shí)際結(jié)果也正是直到今天，徐工改制的全部過程都經(jīng)得起歷史的檢驗(yàn)。過程中我們不僅在前瞻徐工的未來(lái)，更多的則是對(duì)這個(gè)老國(guó)企錚錚鐵骨的擔(dān)當(dāng)。我們?cè)v，如果怕難，我們可以不作為，守成也可以履職；但這一代人確實(shí)遇到了前人所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，不領(lǐng)著企業(yè)往前闖，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，怕人議論，我們就是失職。把徐工打造成國(guó)際化的著名的民族品牌，是我們義不容辭的責(zé)任，不是干不干的問題，而是必須干好的問題。
曾經(jīng)有一家大型國(guó)企經(jīng)歷過同樣的改制無(wú)果后，漸漸在曾經(jīng)主導(dǎo)的行業(yè)式微。該國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)一次交流時(shí)曾說，改制不成功讓領(lǐng)導(dǎo)層灰心，讓員工信心一撅不振，大家對(duì)主業(yè)的定位也變得飄乎模糊起來(lái)。所以，我一直對(duì)徐工班子、徐工員工的向心力和凝聚力充滿信心，因?yàn)榧幢阍跉v經(jīng)風(fēng)雨、歷盡艱辛的不成功改制之后，我們依然對(duì)徐工、對(duì)主業(yè)、對(duì)未來(lái)的國(guó)企改革信心滿懷。
徐工改制給我這樣一個(gè)啟示，未來(lái)的國(guó)企改革一定要看得準(zhǔn)，要走得快，不能再走瞻前顧后、貽誤時(shí)機(jī)的彎路。
上市
凡事都有兩面。改制雖不成功卻吸引了全球關(guān)注徐工，向世界傳播了徐工是全球工程機(jī)械新興品牌并贏得世界頂級(jí)投資商青睞尊重的良好形象，為之后徐工機(jī)械整體上市、A股定向增發(fā)和H股試水等奠定了基礎(chǔ)。
我在改制待批中曾表示：“若批下來(lái)，徐工機(jī)械肯定會(huì)通過整體或海外上市，在資本市場(chǎng)上大發(fā)展。若不批，自己整體上市。原來(lái)準(zhǔn)備先改制、后上市；不批就先上市、后改制?！睂?shí)際上，當(dāng)時(shí)徐工已做好了一旦不批或終止與凱雷合作，即立即啟動(dòng)徐工機(jī)械整體上市的安排。
徐工集團(tuán)旗下上市公司徐工科技1996年掛牌上市，當(dāng)年由于起重機(jī)行業(yè)全線虧損，徐工重型等負(fù)資產(chǎn)并未注入。而到2008年，徐工重型已經(jīng)在走出低谷的基礎(chǔ)上，打破了國(guó)內(nèi)起重機(jī)行業(yè)“四大家族”數(shù)十年均衡膠著的競(jìng)爭(zhēng)格局，一舉將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率提升到55%以上，成為徐工旗下盈利能力最強(qiáng)的板塊。
而當(dāng)時(shí)的上市公司徐工科技則由于多年慣性增長(zhǎng)中的積弊暴露、主導(dǎo)產(chǎn)品行業(yè)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)與價(jià)格戰(zhàn)等因素，在歷經(jīng)虧損及脫胎換骨的一體化瘦身重塑之后，正處在重新爬坡和崛起之中；其當(dāng)時(shí)的規(guī)模、盈利及行業(yè)影響力，都不能全面代表徐工集團(tuán)在資本市場(chǎng)的整體形象。
2006年初，徐工科技的“瘦身輕裝一體化改革”全面啟動(dòng)，主要是改變其管理效率低下、機(jī)構(gòu)設(shè)置過多等積弊，以重新設(shè)置的9個(gè)部室和13個(gè)分廠，替代原徐工科技本部和分公司共81個(gè)部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置；分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理級(jí)領(lǐng)導(dǎo)減少9人，分流管理、管輔人員500多人，主管以上管理人員職數(shù)壓縮近三分之二，真正以組織扁平化和上市公司一套指揮機(jī)構(gòu)直插到底的管理架構(gòu)，形成了效率效益優(yōu)先的“啞鈴型”運(yùn)營(yíng)模式，讓徐工科技終于重新煥發(fā)活力和生命力，開始重新步入發(fā)展的快車道，為將集團(tuán)旗下核心資產(chǎn)裝入及徐工機(jī)械整體上市奠定了基礎(chǔ)。
2008年7月，我們與凱雷發(fā)布聯(lián)合聲明宣布終止合作。之后將當(dāng)時(shí)新發(fā)展的混凝土機(jī)械、隨車吊、小型工程機(jī)械、消防車等新興板塊及進(jìn)出口公司，與徐工重型一起作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司徐工科技，從而基本實(shí)現(xiàn)了徐工機(jī)械的整體上市。至此，徐工終于突破了此前四年被動(dòng)等待的戰(zhàn)略困局，開啟了新的改革調(diào)整。
緊接著，我們完成了在A股市場(chǎng)50個(gè)億的募資，這對(duì)徐工而言是一筆久違的寶貴資金。利用A股募資和集團(tuán)自籌資金，我們?cè)谛熘莸牧蠊こ虣C(jī)械主機(jī)基地、在德國(guó)的歐洲研究中心、在巴西的綠地建廠及世界各區(qū)域的六大KD工廠相繼投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)；而至此在徐工“從產(chǎn)品走出去、到人走出去、再到企業(yè)和資本走出去”國(guó)際化事業(yè)“三級(jí)跳”的全球布局中，第三跳還僅僅是剛剛起跳。
在資本市場(chǎng)唯感遺憾的是，由于歐債危機(jī)爆發(fā)，之后我們?cè)谙愀鄣木惩馍鲜形茨苋缭?。雖然“甩掉歷史包袱、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)海外上市”是徐工改制時(shí)即設(shè)計(jì)出的“三部曲”的改革路徑，但出于保護(hù)股東利益和國(guó)有資產(chǎn)保值增值的考量，我們暫時(shí)放棄了H股的首次試水，但徐工在境外與海外上市的大方向始終不會(huì)改變。
變陣
2011年“十二五”開局的春天，徐工開啟了面向2020年、名為“漢風(fēng)計(jì)劃”的新的改革行動(dòng)，當(dāng)時(shí)國(guó)家工信部派駐徐工掛職任總裁助理、后兼戰(zhàn)略規(guī)劃部長(zhǎng)的周瑋也作為主要領(lǐng)導(dǎo)成員具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目。這年春夏之交，徐工班子和下屬企業(yè)一把手持續(xù)開會(huì)，僅第一次會(huì)議就特地拿出兩整天時(shí)間去討論徐工新的改革方案；很多同志稱這次會(huì)議是徐工戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的重大轉(zhuǎn)折。
“漢風(fēng)計(jì)劃”核心是事業(yè)部制改革，就是實(shí)施“大船變艦隊(duì)”的全新發(fā)展模式，但徐工的事業(yè)部制又不簡(jiǎn)單地是分權(quán)，我們同步還在推進(jìn)旨在加強(qiáng)上市公司徐工機(jī)械經(jīng)營(yíng)型管控的總部平臺(tái)建設(shè)，力圖在總部、事業(yè)部之間實(shí)現(xiàn)集權(quán)有道、分權(quán)有序和行權(quán)有度，實(shí)現(xiàn)徐工的結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略優(yōu)化和轉(zhuǎn)型升級(jí)。
徐工的事業(yè)部制改革已經(jīng)小有收獲。如我們的移動(dòng)式起重機(jī)已經(jīng)做到全球第一，以此為基礎(chǔ)的起重機(jī)械事業(yè)部一大帶動(dòng)眾小，將履帶吊、塔吊做到了國(guó)內(nèi)第一和前三。從這個(gè)事業(yè)部裂變出來(lái)的混凝土機(jī)械事業(yè)部瞄準(zhǔn)主要同行的“飯盒子”，一邊沖擊國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一邊加緊所并購(gòu)德國(guó)施維英的整合，加緊德國(guó)領(lǐng)先技術(shù)國(guó)產(chǎn)化，在雙品牌協(xié)同發(fā)力中實(shí)現(xiàn)了全球市場(chǎng)的“三分天下”。
土石方機(jī)械占據(jù)全球工程機(jī)械50%的市場(chǎng)容量，是為“工程機(jī)械之王”。四年前，徐工與卡特彼勒挖掘機(jī)的合資分手，開始獨(dú)立創(chuàng)建挖掘機(jī)械事業(yè)部，到現(xiàn)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額與外資品牌旗鼓相當(dāng)，成為國(guó)內(nèi)行業(yè)前兩強(qiáng)；再加上我們鏟運(yùn)機(jī)械即裝載機(jī)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，徐工土石方機(jī)械已經(jīng)躋身國(guó)內(nèi)行業(yè)第一。
徐工的筑路機(jī)械已做到全球領(lǐng)先，但養(yǎng)護(hù)機(jī)械才剛剛起步，我們就把筑養(yǎng)護(hù)機(jī)械整合到一起，重點(diǎn)發(fā)展專業(yè)化、成套性的筑養(yǎng)護(hù)機(jī)械。這種事業(yè)部制整合思路也在向新興領(lǐng)域復(fù)制。如徐工樁工機(jī)械做到了國(guó)內(nèi)第一，盾構(gòu)機(jī)在加快產(chǎn)業(yè)化，我們就考慮把二者整合成地下工程機(jī)械事業(yè)部。徐工核心零部件已突破高端油缸與液壓閥、新型電控變速箱、智能控制系統(tǒng)等關(guān)鍵技術(shù)，我們同樣在規(guī)劃按照“液電控一體化”的技術(shù)趨勢(shì)，將液壓、傳動(dòng)、智能控制等零部件板塊整合為一個(gè)事業(yè)部協(xié)同發(fā)展。
我們事業(yè)部間及與中小企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)同也在加強(qiáng)，如徐工大型礦用挖掘機(jī)、礦用裝載機(jī)撕開了礦山市場(chǎng)的突破口，我們涉足僅一年多的寬體自卸車快步成套性地跟進(jìn)，快步做到了國(guó)內(nèi)第一；此舉也讓并購(gòu)發(fā)展數(shù)年的重卡板塊開始贏利。這些都成為徐工營(yíng)業(yè)收入跨上1000億臺(tái)階、海外收入突破23億美元的關(guān)鍵性支撐。
轉(zhuǎn)型2011年4月起國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)連續(xù)28個(gè)月處在同比負(fù)增長(zhǎng)的低位區(qū)間，在行業(yè)發(fā)展史上是第一次。經(jīng)濟(jì)減速使行業(yè)十分艱難，但這對(duì)工程機(jī)械來(lái)說并不是件壞事，大家正好可以借此冷靜下來(lái)，理理未來(lái)的發(fā)展思路，進(jìn)一步擠水份、調(diào)結(jié)構(gòu)、抓創(chuàng)新。徐工也將努力走出一條攻高端、重轉(zhuǎn)型和促升級(jí)之路，重點(diǎn)是夯實(shí)我們的肌體健康指標(biāo)。
工程機(jī)械行業(yè)由“黃金十年”轉(zhuǎn)入“中速時(shí)代”的深刻變化，讓我們深刻思考徐工第二個(gè)1000億靠什么贏得？靠老辦法不行，必須依靠“三個(gè)更加注重”夯實(shí)出強(qiáng)健筋骨：更加注重經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的質(zhì)量和效益；更加注重體系運(yùn)行的效率和務(wù)實(shí)；更加注重產(chǎn)品技術(shù)的先進(jìn)性和可靠性。
所以，徐工今后主要以創(chuàng)新戰(zhàn)略來(lái)驅(qū)動(dòng)生存發(fā)展。我們每個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊都制訂了“對(duì)標(biāo)全球主要對(duì)手的趕超計(jì)劃”，如起重機(jī)械有“G計(jì)劃”，就是力拼三年，在產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、海外市場(chǎng)份額和經(jīng)濟(jì)效益上全面趕超德國(guó)利勃海爾。我們挖掘機(jī)械有“T計(jì)劃”，對(duì)標(biāo)的是日本小松；裝載機(jī)對(duì)標(biāo)的是美國(guó)卡特彼勒，壓路機(jī)對(duì)標(biāo)的是瑞典戴納派克等，都同樣是全方位的趕超。
徐工創(chuàng)新戰(zhàn)略整體對(duì)標(biāo)的也是卡特彼勒，必須以準(zhǔn)確的市場(chǎng)導(dǎo)向和市場(chǎng)定位創(chuàng)造出先進(jìn)適用的、“三高一大”的創(chuàng)新產(chǎn)品。市場(chǎng)創(chuàng)新在于主攻高端市場(chǎng)，產(chǎn)品創(chuàng)新就是主攻“三高一大”，即高技術(shù)、高品質(zhì)、高性價(jià)比和大噸位；轉(zhuǎn)型升級(jí)就是做這些。1992年，我們第一次參加德國(guó)慕尼黑工程機(jī)械展覽會(huì)，那時(shí)候我們?cè)谀抢飻[了一個(gè)攤位，放了幾張圖片，沒有實(shí)物，跟那些世界工程機(jī)械跨國(guó)公司相比，那是不能看的產(chǎn)品，想想那時(shí)候確實(shí)是蓬頭垢面、衣衫襤褸。當(dāng)年我們的技術(shù)人員到德國(guó)利勃海爾取經(jīng)時(shí)，詢問是否可以拍照，德國(guó)人回答：你用攝像機(jī)全錄下來(lái)都可以，反正你們?cè)僭趺磳W(xué)也永遠(yuǎn)做不到。2006年上海工程機(jī)械展覽會(huì)上，利勃海爾的高層在參觀完徐工的展區(qū)后說，我在中國(guó)找到了真正的對(duì)手。2009年，德國(guó)慕尼黑展覽會(huì)改變了一貫開放的姿態(tài)，對(duì)準(zhǔn)備參會(huì)的徐工技術(shù)人員集體拒簽；中國(guó)企業(yè)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感受到了自己的重量。
今天，世界最大能級(jí)徐工4000噸級(jí)履帶起重機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球首吊，這臺(tái)“巨無(wú)霸”突破了全球履帶式起重機(jī)行業(yè)6萬(wàn)噸米級(jí)技術(shù)的局限，開創(chuàng)了8.8萬(wàn)噸米的世界級(jí)高度；徐工生產(chǎn)的世界最大1600噸全地面起重機(jī)、國(guó)產(chǎn)最大12噸裝載機(jī)等都已與國(guó)外同行站在同一平臺(tái)上；在我們眾多的出口大單中，出口委內(nèi)瑞拉的一單就是7.5億美元、共計(jì)6000多臺(tái)，是全球行業(yè)第一大單。在快速成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型崛起的進(jìn)程中，徐工已不再介意跨國(guó)公司的態(tài)度和眼光。
我們講大型起重機(jī)之所以能吊裝起巨大的重物，離不開它身后更重的砝碼，對(duì)于一臺(tái)機(jī)器如此，對(duì)于一個(gè)國(guó)家更是如此，砝碼的輕重取決于自身的重量，制造什么和怎么制造，決定著一個(gè)國(guó)家在世界的地位。徐工轉(zhuǎn)型的真正出路就是成為中國(guó)在高端裝備制造領(lǐng)域的國(guó)家砝碼。
展望
工程機(jī)械行業(yè)的春天永遠(yuǎn)都在，所以，對(duì)于徐工的未來(lái)，我始終非常樂觀。20年前我們到外國(guó)公司參觀，感覺象小學(xué)生看大學(xué)生，10年前徐工在世界上仍然名不見經(jīng)傳，但如今我們這個(gè)24年中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)第一的國(guó)內(nèi)龍頭，已經(jīng)排到了世界行業(yè)第五。
對(duì)于徐工的未來(lái)，正確的選擇是國(guó)有股仍然處于主導(dǎo)地位，有其他投資者進(jìn)入，包括國(guó)內(nèi)、國(guó)外的都可以，也有管理骨干、技術(shù)骨干即骨干層的持股，這樣一個(gè)混合所有制企業(yè)就是正確的路徑。所以，徐工改革、徐工改制的道路依然漫長(zhǎng)，依然讓國(guó)人、讓世人充滿期待。
當(dāng)前環(huán)境變化讓很多人容易浮躁，看哪個(gè)產(chǎn)業(yè)好、哪個(gè)掙錢都去干哪個(gè)，就會(huì)把精力和資金分散，那樣永遠(yuǎn)也成不了世界級(jí)的企業(yè)，成不了受人尊敬的企業(yè)。所以，對(duì)于徐工的未來(lái)，我們要始終堅(jiān)守工程機(jī)械主業(yè)，并以登頂?shù)臎Q心和勇氣用五年左右時(shí)間，在世界行業(yè)前三強(qiáng)中占有一席之地；不僅是銷售規(guī)模，而是綜合指標(biāo)；而且只要上去，就不能下來(lái)。2020年前即徐工集團(tuán)組建30周年時(shí)，我們要初步建立起世界級(jí)企業(yè)的綜合實(shí)力和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，主導(dǎo)產(chǎn)品無(wú)論是質(zhì)量還是性能要全部達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平；并且有幾代人持續(xù)不斷地去努力，去沉下來(lái)扎扎實(shí)實(shí)地干，徐工構(gòu)建工程機(jī)械世界級(jí)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。
隨著行業(yè)減速和中外企業(yè)高度融合，幾年后工程機(jī)械行業(yè)將進(jìn)入一個(gè)全球后競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)間將由競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合，由單一產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)走向全球化的品牌競(jìng)爭(zhēng)。所以，我堅(jiān)信未來(lái)五到十年，世界工程機(jī)械最優(yōu)秀企業(yè)當(dāng)中必有中國(guó)企業(yè)，徐工將以固執(zhí)堅(jiān)守和中國(guó)人特有的勤勞智慧與真誠(chéng)付出，占據(jù)明顯優(yōu)勢(shì)，改變世界市場(chǎng)格局，成為中國(guó)企業(yè)的杰出代表，并在全球工程機(jī)械的最高頂峰上擁有我們的位置。
我在黨的十八大座談發(fā)言中表述過這樣的心愿：我在徐工已經(jīng)奮戰(zhàn)了40余年，早已與這個(gè)企業(yè)融為一體，徐工的目標(biāo)就是我的人生目標(biāo)。要努力在我的手上、與我的團(tuán)隊(duì)和員工一起，為國(guó)家貢獻(xiàn)一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)和世界級(jí)的標(biāo)志性品牌。
十幾年前，吳敬璉先生曾以力作《改革：我們正在過大關(guān)》文動(dòng)四方，至今在中國(guó)影響深遠(yuǎn)。改革從來(lái)不會(huì)一帆風(fēng)順，總會(huì)歷經(jīng)曲折、歷盡艱難；一國(guó)之變法、之改革如此，一企業(yè)之改革亦如此。在一波三折和劈荊斬棘中殺出重圍的徐工，亦將在新的堅(jiān)守、新的改革和對(duì)工程機(jī)械主業(yè)的固執(zhí)堅(jiān)守中繼續(xù)過大關(guān)。
“能貢獻(xiàn)新的東西，向一切方向去探索，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)的潛在機(jī)會(huì)高度敏感”，這是周其仁先生描述的企業(yè)家精神。徐工班子和團(tuán)隊(duì)正是始終以這種前瞻洞察的探索精神，帶領(lǐng)員工大膽嘗試，大膽堅(jiān)決地往前闖，已經(jīng)鑄就并將繼續(xù)譜寫屬于徐工人的新的改革傳奇和徐工故事
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